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從阿舍乾麵談產銷班公司化
阿舍乾麵與微風集團宣佈，微風拿出至少8千萬加碼阿舍乾麵，拿下八成股權，成為最大股東，主控營運權。阿舍創辦人只剩下20%股份，轉任技術顧問，從老闆變成了員工。阿舍乾麵從資本額500萬元、百坪的廠房起家，透過網路行銷，年營業額上億。阿舍創辦人因資金不夠，選擇和微風合作，當起資本額5,000萬元、2,500坪的廠區的大老闆。與微風合作後，傳出抱怨經營權少的微風管太多。這裡不是討論這件事，是要借鏡當初好心人提醒的那句話：「不要衝太快」。
技術團推行的產銷班，是輔導同一區的小農種植相同產品，以求增加販賣議價實力，並將產銷班與外銷商串連在一起。技術團除了輔導泰半是文盲的小農改善生產技術外，也指導他們由眾多外銷商中慎選合作對象，這是目前瓜地馬拉小農有能力學會的技巧。(請參見創造小農財富的產銷班計畫篇)
然而，有些人急著將產銷班轉型為外銷公司，認為這樣就會有更卓越的成長與報酬，但忽略了風險與長期的穩健發展。例如，技術團的「木瓜出口計畫」執行時，遇到了許多問題，那些都是外銷商的專業，對外銷商而言，不是難以應付的問題。另外，技術團還遭遇到農場生產木瓜量不足，無法達到採購商的需求量，因而暫緩持續合作(請參見瓜地馬拉的木瓜出口計畫篇)。連技術團人員都難以勝任的「國際貿易及商業談判的專業」，小農能勝任嗎？
良好的變革措施應重視順序以及步調。假如尚未具備營運資金、設備、技術累積和經驗，以及現代化管理、國際化行銷能力等重要的先決條件，就匆促展開市場競爭，那麼摧毀原有工作機會的速度，必超過創造新工作機會的速度。華爾格林(Walgreens)的執行長 Dan Jorndt 向《富士比》雜誌說：「我們是一家先會爬，再學走路，然後跑步的公司。」以合理的速度與良好的順序進行轉型，才能做好變革。
以目前瓜地馬拉農民或農民組織而言，他們幾乎不具備任何一個上述的條件。如果為了追求成長，勉強引入與產銷班成員社經地位不相當的富者，組織遲早會被後者把持。正是，微風入主記者會中，員工看到阿舍創辦人依舊趿著一雙拖鞋，與微風人員西裝革履的強烈對比，感嘆這場「拖鞋對皮鞋」的經營權之爭，「看鞋子就知道結局！」
阿舍乾麵與微風集團宣佈，微風拿出至少8千萬加碼阿舍乾麵，拿下八成股權，成為最大股東，主控營運權。阿舍創辦人只剩下20%股份，轉任技術顧問，從老闆變成了員工。阿舍乾麵從資本額500萬元、百坪的廠房起家，透過網路行銷，年營業額上億。阿舍創辦人因資金不夠，選擇和微風合作，當起資本額5,000萬元、2,500坪的廠區的大老闆。與微風合作後，傳出抱怨經營權少的微風管太多。這裡不是討論這件事，是要借鏡當初好心人提醒的那句話：「不要衝太快」。
技術團推行的產銷班，是輔導同一區的小農種植相同產品，以求增加販賣議價實力，並將產銷班與外銷商串連在一起。技術團除了輔導泰半是文盲的小農改善生產技術外，也指導他們由眾多外銷商中慎選合作對象，這是目前瓜地馬拉小農有能力學會的技巧。(請參見創造小農財富的產銷班計畫篇)
然而，有些人急著將產銷班轉型為外銷公司，認為這樣就會有更卓越的成長與報酬，但忽略了風險與長期的穩健發展。例如，技術團的「木瓜出口計畫」執行時，遇到了許多問題，那些都是外銷商的專業，對外銷商而言，不是難以應付的問題。另外，技術團還遭遇到農場生產木瓜量不足，無法達到採購商的需求量，因而暫緩持續合作(請參見瓜地馬拉的木瓜出口計畫篇)。連技術團人員都難以勝任的「國際貿易及商業談判的專業」，小農能勝任嗎？
良好的變革措施應重視順序以及步調。假如尚未具備營運資金、設備、技術累積和經驗，以及現代化管理、國際化行銷能力等重要的先決條件，就匆促展開市場競爭，那麼摧毀原有工作機會的速度，必超過創造新工作機會的速度。華爾格林(Walgreens)的執行長 Dan Jorndt 向《富士比》雜誌說：「我們是一家先會爬，再學走路，然後跑步的公司。」以合理的速度與良好的順序進行轉型，才能做好變革。
以目前瓜地馬拉農民或農民組織而言，他們幾乎不具備任何一個上述的條件。如果為了追求成長，勉強引入與產銷班成員社經地位不相當的富者，組織遲早會被後者把持。正是，微風入主記者會中，員工看到阿舍創辦人依舊趿著一雙拖鞋，與微風人員西裝革履的強烈對比，感嘆這場「拖鞋對皮鞋」的經營權之爭，「看鞋子就知道結局！」
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